2018年5月8日,星期二,正是一年好时节。
虽然采购部已经制定了系统阻止供应商涨价的15个方法,但是在面对供应商强烈的涨价要求时,很多采购员还是显得过于强硬。
这不,小李所管辖的一家供应商,居然因为小李的不同意涨价,就撕毁合同,停止供货,给天波公司造成了较大的损失。毫无疑问,这是一个极为失败的案例,自然引起了公司高层和皮经理的重视。
在周二的例会上,皮经理首先发言:“我咨询过律师。对于固定价款的合同,原材料上涨属于市场行为,不属于不可抗力,供应商不能免责。所以,对于本次停止供货给天波公司造成的损失,天波公司会请律师通过法律手段索赔。”
听到这里,小李舒了一口气,看来自己没有做错。
“但是,”皮经理话锋一转,“俗话说,‘客我利相当,则我可久利,客可久存。’意思是说,以后遇到这种事情,我们要对实际情况进行分析,不能再做‘杀鸡取卵’的蠢事。”
小李再次低下了头,看来自己还得改进。
我思考了很久,以后遇到供应商要求涨价,我们要对供应商进行卡拉杰克矩阵分析。
(注:关于卡拉杰克矩阵知识,请阅读我的专著《我在500强企业做采购:资深采购经理手把手领你入行》)
如果供应商是瓶颈型,提出合理的价格上涨比例,我们的策略应该是什么呢?
瓶颈供应商往往意味着我们只能从它那里买,别无二家。在这种情况下, 我们的接受原则应该是“少涨”和“慢涨”。比如,试探着说,“在原材料价格下跌时,我们也没找你降价,那么涨价时,是不是应该一人一半?或者说,你们应该备有大量库存才对,三个月后再执行新的价格吧。”
如果供应商寸步不让,退而求其次的接受原则是,给我们的涨幅要低于或者不高于同行,保证涨价后我们的价格水平在行业内具有竞争力。验证方法是请供应商出具“统一调价说明”。
如果供应商是战略型,甲乙双方彼此相互依赖,那么谈判的空间就会大一些。此时,我们的接受原则应该是“不涨”或“少涨”。例如,你可以尝试把各分工厂或者一个时间段内的所有需求量集中起来,给供应商下发一个大订单,再分批交货,目的是让供应商一次大量买进原料,摊销固定成本,最终保住价格。
如果供应商是杠杆型,意味着甲方能够轻易地找到可替代的供应商,谈判的空间就会更大。此时,我们的接受原则就是“不涨”。可以拿所签署的固定价格合同说事。
如果供应商是非关键型,意味着甲乙双方彼此不依赖,就没有什么谈判的必要。对待这类供应商的态度是:能做就做,不做拉倒。或许有的商家还想要趁此机会低价做进来,打压竞争对手。总结如下:
(供应商类型及对应的接受原则)
“总之,面对供应商的涨价要求,我们在制定策略时,首先要了解合同条款,然后根据双方的力量对比,抱有现实的期待,选择对应的策略,妥善处理。而不是一听说原材料涨价就毫不退让或者不知所措,结果给公司造成更大的损失。”
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