以前很多企业都习惯使用大规模生产模式,通过规模效应降低运营成本。但是随着消费者个性化需求越来越强,多品种小批量的生产模式已经成了主流。
在推行新的生产模式过程中,销售和生产部门之间存在着一些分歧,主要表现在业务部门的期望是满足客户的需求,订单量只要符合MOQ即可,数量再少也是可以接受的,所谓“蚊子再小也是肉”。
产品种类多样化也不是问题,一些小订单积累起来也是相当可观的。交货期越短越好,如果回复的交期太长,客户可能会失去耐心,购买其他竞品去了。
生产部门的诉求则是完全相反的,订单数量越大越好,品种越单一越好,交货期越长越好,因为这样才能提高产量和效率,减少更换模具的时间损失。
在产销利益冲突之下,供应链部门必须起到主导和协调的作用,在效率和效益之间找到最优解,制定工厂的生产计划,并且跟踪执行情况。
生产计划达成率是体现计划执行力的重要考核指标。由于长久以来以产定销的思维惯性,生产计划达成率尚未获得足够的重视,因此某些企业的计划执行力较弱。
如果想要扭转这种局面,我们可以在以下四个方面采取行动,提高计划达成率,更好地适应多品种小批量的生产模式。
首先我们需要转变思维模式Mindset,生产计划主导者是供应链部门,而不是生产或是销售。
供应链掌握了所有的需求和供应信息,结合内部的生产能力数据,供应商的交付数据,然后制定生产和出货计划,是整个企业供需协调的“大脑”。
如果是由生产部来制定计划,就会出现交付方面的问题。
我以前就碰到过一件奇葩的事,生产经理根据自己过往的经验排计划,客户以前每月订货多少,他就安排生产多少,全然不顾客户需求可能出现的波动。
当原材料不够的时候,生产经理还会越过采购,直接向供应商要货,然后通知采购补一张订单。
这种“越位”行为甚至已成了一种惯例,而采购和供应商也都不觉得有什么问题,感觉生产这样做还帮着他们省了点事儿,似乎也挺好的。
实际上生产经理的这种行为,对供应链运营造成了很大的负面影响,原有的计划会被他的自作主张搅乱,经验主义会害死人。
还有一种情况是销售的随意插单,为了销售业绩不顾原本已有的生产计划,在原本就很紧张的产能中见缝插针,打乱了计划,给后续的生产带来混乱。
因此,想要提高生产执行力,首要做的事就是改变传统的思维惯性,确立由供应链来制定生产计划,并且严格执行。
如果计划不合理,我们还可以找到问题的根源进行改善,但如果生产和销售搅乱了计划,那就无法分析出计划达成率低下的根本原因了,永远成了一笔糊涂账了。
对于生产过程中出现的数量差异,我们都需要调查原因,不管是生产数量超标或是未达标。
产量没达到指标,可能是生产效率低下、机器模具故障,或是由其他原因引起的。产量超标也不应放松警惕,可能是生产过程中某个环节被跳过去了。
我曾见过一些工人,仗着年轻反应快,为了提高产量而没有完全按照标准流程操作。
从表面上看产量是上去了,但是质量隐患也随之上升,对于超标数量我们也要密切关注。
控制差异的方法是设置目标,超出该目标正或负方差,就会触发对差异根本原因的调查。根本原因会在哪儿?基本可以从以下六个方面来寻找:
1.人
操作工人如果培训不到位,就会影响目标达成。工人的熟练程度也会影响产出数量和质量,制造企业如果存在着较高的人员流动率,往往难以达到理论上的最大产出,相反地,在人员比较稳定的企业里,产量可以得到保障。
2.机器
即使是机器,也需要定期进行保养维护。主动地预防性维护,贮备一些易损备件,可以确保机器平稳运行,保障产出数量和质量。
如果忽视机器的维护保养,则很有可能导致设备故障,或是等待维修备件的时间过长,从而影响生产计划达成。
3.原材料
原材料是一分价钱一分货,如果为了控制采购成本,一味地选用便宜的材料,或是再生原料,就会对生产过程和产品质量造成影响。
一些劣质原料可能会影响模具和机器的正常使用,产成品可能存在瑕疵,需要进行额外的返工或是修补工作,情况严重的会直接报废,反而得不偿失。
4.生产过程
正如前文所说,生产过程必须严格按照标准操作指导书执行。
每一种产品都应该制作对应的指导书,并且培训操作工人,确保他们能够百分百按照流程操作,唯有这样才能提高生产的效率和有效性。过程的偏差会造成生产效率的损失,自作聪明的做法必须杜绝。
当然我们也不排除一种情况,那就是工人发现更加合理而且高效的作业方式,企业需要对于由下而上合理改善予以奖励,在小范围试验成功后加以推广。
5.环境
为什么同样的设备,在更换了生产基地后就达不到原来的产量?很有可能是生产的环境发生了变化,这里包括了温湿度、空气质量、灰尘等等因素。
保持生产环境的整洁、防止空气中的灰尘进入车间,这些容易被忽视的细节都会影响生产达成率。
6.测量
校准测量是设备维护的一部分,正确的校准工具可以提高生产达成率。
当生产的周期长于客户订单前置时间的时候,我们就不能再等到客户下单后再安排生产,因为这样就会出现紧急插单和交付延迟,有效的解决方法是建立预测流程机制。
在最初流程建立的阶段,我们可能会听到一些来自内部和外部质疑的声音,主要是反映预测不准。
生产部首先会提出挑战,认为供应链给出的预测存在着持续性的偏差,对生产计划的达成并无太大帮助,他们更倾向于使用过往的经验来制定计划,比如使用去年同期生产数量。
外部的质疑声音主要来自供应商,由于预测存在偏差,导致供应商不相信仅凭借预测就可以备货,这种怀疑的情绪甚至会传染给采购部同事。
预测本质是对未来需求的估计,目前没有,将来可能也没有一种数学模型,能够100%准确地预测未来。
预测确实是不准确的,但是我们还是需要做预测。预测就像是在黑夜里航行中的灯塔,指引着我们前行的方向,同时还告诉我们应该躲避礁石。
没有预测的供应链是无法想象的。特别是当一个企业开始做大做强了,就一定要做预测了。
预测一定是不准确的,但是通过每次对预测的分析,我们可以修正预测的错误,使得预测变得更为准确。
但是如果不做,那就永远失去了指引的方向和改进的机会。供应链是用数据说话,如果没有了预测数据,那就没有了参考对象,我们唯有相信预测的数据,才能在此基础上,建立起需求的共识。
用同一个计划和同一份数据,来统筹内部和外部的供应,共同努力来满足客户订单需求。
在信任预测数据的基础上,我们还需要建立一套管理供应与需求的流程,S&OP就是其中的最佳实践。
它为企业内部各个部门之间搭建了一个平台,把所有的计划放在一起,形成一个完整的计划,并保持需求和供应二侧的平衡。
S&OP不仅是流程,也是加强内部沟通的有效工具。在S&OP会议上,生产部需要确认是否能够满足未来的需求,如果不能满足,需要采取什么样的措施,是通过安排加班、招聘更多工人、还是增加机器设备等等。
生产经理对S&OP会上达成的一致性计划,与实际产量之间的差异负责。供应链负责原材料的保障,生产计划的制定和出货计划的安排。
供应链需要积极地聆听生产的反馈,这些关键信息来源于一线,最能够反映现场实际情况。
根据生产反馈信息,供应链对于生产计划进行定期的回顾,找出其中不合理之处,然后加以改进。
通过改变思维模式、控制生产差异、信任预测数据,和聆听生产反馈,我们可以有效地提高生产计划执行力,让企业的供应链更加适应多品种小批量的制造模式,锻炼出核心竞争力。
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